組織改善の“具体策”まで導くES調査『ASQ』開発秘話｜「ES調査は意味がない」という後悔が原動力に。

データ提供 PR TIMES

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人的資本経営やエンゲージメント向上が求められ、従業員への投資が進み、「従業員エンゲージメント」の数値化や開示が求められる時代になりました。

組織改善に不可欠な「従業員満足度調査（ES調査）」は、単に従業員の満足度を知るだけでなく、組織の持続的な成長と業績向上を実現するための重要な経営指標として機能します。

株式会社アスマーク Humap(ヒューマップ)事業部が開発した従業員満足度調査『ASQ』は、代表である町田自身の体験から、単なる数値の可視化にとどまらない「組織改善ができるES調査」であることにこだわり設計されています。

消費者調査を専門とするアスマークが、なぜあえてHR領域の調査サービスを開発したのか。

そこにはどのような想いがあったのか。

代表および開発・拡販に携わった社員へのインタビューをもとに、開発の軌跡をお伝えします。

※写真(右)は開発に携わった竹中、写真(左)は拡販に携わった営業の磯辺

「ES調査を組織改善に活用する難しさ」アスマークが従業員満足度調査を提供するきっかけ

離職率が跳ね上がる危機的状況。藁にも縋る思いで実施したES調査からは、何の気づきも得られず。

アスマークが『ASQ』を開発したきっかけは、代表の町田自身が「ES調査を組織改善に活用する難しさ」を身をもって経験したことにあります。

会社設立から10年が経ったころ、急激な成長の裏で教育体制が追いつかず、離職率が跳ね上がる事態に直面しました。経営者として組織をどう立て直すべきか悩んだ町田は、藁にも縋る思いで高額な費用を投じてES調査を実施しました。

しかし、返ってきたレポートからは、「現状が悪い」という分かり切った事実を改めて突きつけられるだけで、「どうすればいいか」という具体的な解決策が示されていませんでした。本来、ES調査に求めていた「改善のための気づき」は何も得られず、莫大な費用をかけた調査が「ただの結果報告」で終わってしまったことに、町田は非常に落胆する結果となりました。

「調査するだけ」で終わらせない。組織改善を実行できる調査の開発を決意。

町田は、自分と同じように調査結果を組織改善につなげられなかった経験から、「調査をしても意味がない。」という印象を持っている人は少なくないはずだと考えました。

では、単なる「組織状態の可視化」で終わらせず、「組織改善の具体策」までわかる調査があれば多くの企業の役に立てるのではないか。

そんな調査が作れれば、自分と同じく、離職に悩む多くの企業を救うことにつながるのではないか。

このような強い想いが『ASQ』開発の原動力となりました。

※写真は株式会社アスマーク代表取締役の町田

『ASQ』開発の裏側。ゼロからの「人事領域」への挑戦。

竹中を含む、社内から選抜された3名で開発チームが結成されました。消費者調査を本業とするアスマークにとって、「人事」という領域は未知の市場。ターゲットの真のニーズを探るべく、開発はまさにゼロベースからのスタートでした。

「オーダーメイド」を捨て、「パッケージ」を選んだ理由

『「組織改善の具体策」までわかる調査にする』というコンセプトはあるものの、調査をどのような形にすべきか検討が続きました。

当初はリサーチ会社のアンケート設計の強みを活かし、設問の自由度が高い「オーダーメイド型」を検討していました。しかし、現場の声を聞く中で見えてきたのは、担当者が真に求めているのは「設問の自由度」ではなく、「組織に潜む課題を確実に発見すること」でした。

そこでアスマークは、あえて得意領域である自由度ではなく、網羅的に課題を浮き彫りにできる設問構成を追求した「パッケージ型」調査に舵を切ることを決断しました。

ただ、課題を特定するだけでは不十分です。なぜそれが自社にとっての課題と言えるのか、人事担当者が納得できる「根拠」となるロジックが必要でした。しかし、アスマークが持つ調査の知見だけでは「人事目線での納得感」をロジックに組み込むには大きな壁がありました。

そこで、『ASQ』開発のために、組織改善のプロである人材コンサルタントをパートナーに迎える方針となりました。

専門的知見の融合と、泥臭い「形作り」

しかし、いざパートナーを探し始めるも、当時は「自社が何を担い、何をパートナーに依頼すべきか」という役割分担すら明確になっておらず、選定作業は難航しました。

数社との打ち合わせを重ね、試行錯誤を繰り返す中でようやく、アスマークがリサーチ会社

として「客観的なデータ収集」と「分析手法」を担い、人材コンサルタントが「設問ロジックの構築」と「組織の個性に合わせた施策提言」を行うという、協力体制を取る形が見えました。

試行錯誤の中で出会った1社をパートナーに迎え、本格的にES調査の開発が始まりました。

「数値」を「解釈」に変える、尖ったアウトプットへのこだわり

開発においてもう一つ重視したのは、ありきたりな調査にならないよう「リサーチ会社だからこそできるES調査」の追求をすることです。調査に馴染みのない人事担当者でも、一目で「おもしろそう」と引き込まれるような、分かりやすさと独自性には徹底的にこだわりました。

こだわりの実現のために専任のリサーチャーも加わり、「独自の分析手法」を『ASQ』に組み込んでいきました。

直感で課題を特定する「組織タイプ別診断」

この過程を経て生まれた『ASQ』の分析手法の一つが、組織・リーダー・社員をそれぞれ4つの「タイプ」に分類するタイプ別分析です。これにより、「この部署は今どんな傾向があり、何がボトルネックなのか」が、あたかも性格診断のように直感的に把握できるようになりました。

例えば「社員タイプ診断」では、主体性や目的意識の高さからタイプを分類し、いわゆる「模範型」とされる社員の傾向を把握できます。

これにより、複雑なグラフを読み解かなくても、本質的な課題にたどり着けるようになります。例えば、全社的に「評価への納得感」のスコアが高かったとしても、模範型社員のスコアだけが低い場合、「本来評価されるべき優秀層が不満を抱いている」というリスクが浮かび上がります。

離職意向がどの層に強いのか、何が原因なのかを特定することで、取り組むべき課題の優先順位を明確に可視化することが可能になりました。

リサーチ会社だからできる「1万人規模のベンチマーク比較」

また、自社の実体験にもあった「自社のスコアが良いのか悪いのか、基準がわからない」状態に陥らぬよう、現在地を正しく把握するための比較指標こそが、効果的な組織改善に不可欠だと考えました。

多くのツールが、自社顧客内での比較に留まる中、『ASQ』は消費者パネルを持つリサーチ会社の強みを活かし、1万人規模のモニターデータによる業界比較を可能にしました。

このベンチマークデータは案件単位で最新のデータを取得することもできますし、毎年更新するため、他社の業界比較データより鮮度も質も高いものになっています。

例えば、コロナ禍を経てリモートワークが普及した今、出社が当たり前だった、かつての基準で「働き方」の満足度を測っても意味がありません。

常に「今のスタンダード」と比較できるベンチマーク比較により、正確な自社の現在地を把握できます。これがリサーチ会社ならではの『ASQ』の強みです。

『ASQ』がお客様に届くまで。Humap事業部の誕生。

完成したパッケージを用い、まずは自社でテスト実施を行いました。

調査のプロである自社従業員からの意見をもとに、ブラッシュアップを重ね、ようやく『ASQ』はリリースを迎えました。

「兼任体制」での営業の壁

しかし、販売開始当時は専任部署がなく、磯辺が管轄するリサーチ部門のメンバーが通常業務と兼任しながらの営業活動を行っていました。サービスページもない状態での0ベースでのアプローチでは、なかなか受注に結びつかず、停滞期が続きました。

専任体制の構築。「Humap」事業の立ち上げとゼロからの積み上げ

転機となったのは、専任体制の整備でした。

「中途半端な兼任ではなく、メイン事業としてこのサービスを世に広める」という覚悟を決め、のちのHRサービス部門である「Humap」となる専任チームを立ち上げ、勝負に出ました。

企業のマーケターを中心とした顧客リストしかなかったので、『ASQ』のターゲットとなる人事担当者のリストを新たに作成し、出稿媒体への掲載を強化するなど、地道な活動を続けました。

受注のために様々な施策を試行錯誤する中で、自社オフィスでオフラインセミナーの開催にも挑戦しました。

その参加者の中に、後に『ASQ』の初受注をいただくこととなる、クライアントとの出会いがありました。

「やっと一件」。需要が確信へと変わった瞬間

2020年12月、ついに初受注が決定。

これまでの努力が実り、チーム全員で喜びを分かち合いましたが、安堵よりも「ここからが正念場だ」という身の引き締まる思いの方が強かったと言います。

その後、受注が続き、事業部立ち上げから半年が経つ頃には、『ASQ』の需要があることが営業チームの中でも確信に変わっていきました。

5年たった今でも変わらないASQの価値と、現場での実効性

分かりやすい調査と独自の分析が「何から、どう変えるか」の迷いを払拭する

現在、人的資本経営の浸透により、エンゲージメント調査の需要はさらに高まっています。手軽なSaaS型サーベイツールも普及しましたが、一方で、「数値は出たが、次に何をすればいいのか分からない」「調査がやりっぱなしになっている」という課題も散見されます。

『ASQ』の最大の価値は、調査と人材のプロによる多角的な分析で、“根拠のある”組織改善を力強く後押しできることです。

調査に関するノウハウとこれまでの経験があるからこそ、過去に収集したデータも踏まえた分析やタイプ別診断と各要因の掛け合わせ分析など、これまでのデータもムダにしない多角的な分析を行うことが可能です。

従業員のデータは、企業にとって大切な財産です。それをただの数値として眠らせておくのは、非常にもったいないです。

『ASQ』なら、現状を可視化したうえで、「どう改善していくか」「何をするか」「その結果どうなったのか」、最も効果的な改善を行うための最短ルートまで導くことが可能です。

「ただのアンケートではない」お客様から寄せられる期待と価値

実際に『ASQ』をご導入いただいている企業様からは、私たちが目指してきた「やりっぱなしにさせない」価値について、次のようなお声をいただいています。

ー（『ASQ』の魅力を）ひと言で表現すると、「ただのアンケートではない」という点ですね。数字をただ並べるだけでは、人によって解釈が異なりますし、どの解釈が合っているかどうかも分かりません。

「従業員がこう思っています」「こういう数値になっています」という結果だけではなく、多くの企業を見てきた人事コンサルティング的な立場から、「この数値の背景には、もしかしたらこういう要因があるのでは」という仮説を立てたり、「この傾向が出ている場合、一般的にはこういうケースが多い」といった視点を示してもらえたりします。

その気づきやアドバイスこそが、当社にとっては大きな付加価値だと思っています。「はい、これが通信簿です」で終わるのではなく、それをどう読み解き、どう解釈すべきか、というアドバイスまでもらえるところに、非常に期待しています。

ASQ導入事例より抜粋：https://humap.asmarq.co.jp/case/joe/

この言葉通り、レポートを納品して終わりではありません。報告会を通じて、具体的な改善策や知見をお伝えします。

これにより、人事担当者が分析や社内資料作成に費やす時間を大幅に削減し、スムーズに「施策の実行」へと移れる環境を実現しています。