6月1日より改正労働施策総合推進法（パワハラ防止法）が施行された。
そこで、世界におけるパワーハラスメントの現状や対策について紹介するとともに、世界の企業の対応策の特徴について述べていく。
パワーハラスメントは、日本発祥の言葉である。英語では、一般にworkplace bullying やmoral harassmentという。そのため、英語でpower harassmentと言っても通じないことが多い。ちなみに、セクシャルハラスメント（sexual harassment）は世界どこでも通じる。本稿では、混乱を避けるためにパワーハラスメントという用語で統一する。
パワーハラスメントの日本と海外の捉え方
言葉が違うだけでなく概念も若干違う。
日本では、同じ組織の上司が部下に対して、職務上の優越的地位に基づき、精神的な苦痛を与える言動を指すことが多い（例えば、東京地判平21・10・15判決）。セクシャルハラスメントと並んでパワーハラスメントが大きなハラスメント課題として捉えられ、パワーハラスメントに関する研修も存在する。
その前提として、
・終身雇用を前提とした雇用のため転職が難しく、内部で継続的に温存されやすかった
・集団主義、チームワーク重視の仕事の進め方のため上司の言動が精神的負担になりやすい
・職務の範囲が曖昧であるため上司の命令が広範囲に及びうるので本来職務範囲外の命令でも拒みにくい
・職場で部下を怒鳴ることを是とする一部の企業の組織風土が残存している
などが考えられる。
日本のパワーハラスメントと世界のパワーハラスメントとは、前提となる企業社会や社員の在り方が異なる点には注意が必要だ。
一方、日本ではさほど問題視されない行為でも、海外ではパワーハラスメントとして問題視される例があることにも注意が必要だ。
例えば、以前私が研修をさせて頂いていた日本企業の海外事務所で現地社員を励ます意味で背中をたたく行為がパワーハラスメントであるとして問題となったことがあった。
日本人は文化的に一般に身体的接触が少ないと言われるが、はっぱをかけるために「がんばれよ」という意味で背中をたたくことはありうるだろう。しかし、外国人従業員からすると、一種の暴力として捉えられてしまうのだ。
各国の取り組みの現状
以上の相違を基に、世界の取り組みについて現状を紹介する。
パワーハラスメントに関しては、各国により現状や取り組み度合いが違っている。法制度面の取り組みにおいては概して欧州諸国が進んでおり、米国や日本は相対的に遅れているといえる。
スウェーデンが1993年に世界で一番早くパワーハラスメントの防止が法制化されパワーハラスメントに当たる行為の防止の責務が使用者（企業側）にあると定められている。
フランスもセクシャルハラスメントを含むハラスメント対策に積極的に取り組んできた国である。パワーハラスメント（モラルハラスメント）を受けた場合、補償を受けることができる他、刑法にもモラルハラスメントについての規定があり、懲役と罰金が定められている。フランスでは、刑法の処罰の対象にまでなっている点には注意が必要だろう。
韓国でもパワーハラスメント対策は法制度化が進み、2019年には対策を怠った使用者（企業側）に禁固刑も課すことができる改正労基法が制定された。
一方、米国ではパワーハラスメントに特化した法制度の整備は遅れている。人種差別や性差別の禁止等の広い意味での一環としてパワーハラスメントの防止も捉えられる傾向が強いようだ。
国際労働機関（ILO）における取り組み
2019年6月には、国際労働機関（ILO）総会において、「仕事の世界における暴力とハラスメントの撤廃に関する条約（暴力とハラスメント条約）」が締結された。
同条約では、ハラスメントの定義を「身体的、心理的、性的、経済的被害を引き起こす、または引き起こしかねない、様々な受け入れがたい振る舞いや慣行」としている。
日本でパワーハラスメントというと、雇用関係にある組織における上司の部下に対する言動について対象となることが多いが、この条約では、職場での職層の上下関係や雇用関係の有無に関係なく幅広く適用されることが特徴の一つである。
フリーランスの委託先やインターンの学生も保護の対象になる。各国に対して具体的な救済制度の制定を求めている。
今後、同条約の内容が国内法制度に落とし込まれるフェーズになっていく。各国の具体的法制度がどうなっていくかは今後の状況を見ていく必要があるだろう。
世界の企業の取り組み
次に世界の企業の取り組みを紹介したい。
世界の企業には、当職の知る限りパワーハラスメントに特化した研修等の対応は多くないと考えられる。一方でパワーハラスメントに限らずハラスメント行為に対しては、解雇や損害賠償請求など対応がなされていることも多い。
以下では、先進国の大企業を念頭に、特徴的な3つの取り組みについて述べることにしたい。
（1）管理職昇格の厳格化
第一に、管理職登用の際に十分に能力・適性を精査してハラスメント行為を行う人物を昇格させないことである。
先進国の大企業では、管理職登用の際に、厳格なアセスメントが実施されることが多い。アセスメントとは、課題への対応力や問題解決力を、インバスケット演習（多数の課題がバスケット（箱）に入っているその課題に対して一定時間内に対応策を指示する演習）やプレゼンテーション、部下との面談ロールプレイなどを通じて専門家（アセッサー）が判定する仕組みである。
私も、アセスメントのアセッサーをしていた時期があるが、部下に対してハラスメント的な行為をする可能性がある人物は排除される仕組みになっている。
セクシャルハラスメントを含む他のハラスメント対策を含めた管理職のマネジメント力がある人物しか昇格させないのだ。
日本の大企業においてもアセスメントは実施されていることも多い。しかし、先述した雇用形態や組織風土のためアセスメントで十分に排除できていないのが現状ではないか。
（2）人種・民族・宗教への配慮
第二に、人種、民族、宗教の偏見差別ととられないことに配慮している点である。
上司として部下である従業員に対して、ある程度厳しい指導をする場面に遭遇することはある。しかし、指導を受ける側が、「自分が〇〇教徒だから」「自分が〇〇〇民族に属するから」「〇〇人種だから」と厳しく言われていると思われないことが大変に重要である。
そのため、従業員の宗教や民族については、前提となる知識が必要である。人種・民族・宗教が異なる場合のダイバーシティマネジメントの仕方について十分に研修を行うことが必要な場合も多い。
（3）腐敗などコンプライアンス違反の場合への的確な対処
第三に、汚職や腐敗などコンプライアンス違反への配慮である。
先日アフリカ出身のビジネスパーソンとパワーハラスメントについて議論していたら、「アフリカでは、腐敗と絡んで厳しい指導をする必要がある場合があるが、その際にパワーハラスメントと思われない方が良い」との意見があった。
贈収賄や横領などはアフリカに限らず世界のどこでもあるが、これらの事件について追及する過程で厳しい口調になったり、証拠なく疑念を持ったりすることが、相手の従業員にとってパワーハラスメントと解釈されてしまう。
言うまでもないが、このようなコンプライアンス違反については、弁護士を立てて、十分に証拠を明示して進めるべきであろう。これらの対処についても研修等で周知すべきであろう。
執筆：山中俊之
株式会社グローバルダイナミクス代表取締役社長、神戸情報大学院大学教授。90年、外務省入省し、エジプト、英国、サウジアラビアへ赴任。外務省退職後の2000年、株式会社日本総合研究所に入社。09年にはアメリカ・CSIS（戦略国際問題研究所）にてグローバルリーダーシップの研鑽を積む。10年にグローバルダイナミクスを設立。著書には『世界94カ国で学んだ元外交官が教える ビジネスエリートの必須教養 世界5大宗教入門』（ダイヤモンド社）、『世界96カ国をまわった元外交官が教える 外国人にささる日本史12のツボ』（朝日新聞出版）などがある。
