職務基準を示した。その力が育つ仕事は、誰が用意するのか。

プレスリリース配信元：組織行動科学(R)︎

職務基準・研修・配置を「次に任せる仕事」でつなぐ図解8枚と、実務書式付き全文PDFを公開

980社・33.8万人の働く人のデータを基盤に、組織行動科学(R)の研究・教育開発を行うリクエスト株式会社（本社：東京都新宿区、代表取締役：甲畑智康）は、職務基準・研修・配置を、実際に任せる仕事と支援へ結びつけるための図解8枚と、全文PDFを公開します。
中心にあるのは、「人に求める力と、その力を育てる仕事・支援を一組にする」という提案です。
図解で全体像をたどり、全文では、具体的な仕事の選び方、本人と組織の役割、実践後の確認方法まで扱います。巻末には、職場での検討に使う3つの書式を収録しています。



「関係者と連携してほしい」
「自分で考えて、改善を進めてほしい」
その期待を職務基準に書き、研修で伝えた後、本人にはどのような仕事を任せるのでしょうか。
そして、その仕事を担えるようになるために、誰が、何を用意するのでしょうか。

今回の資料は、制度に書かれた期待を、職場で経験できる仕事へ変えるところから考えます。

制度の先にある、「次の一件」は決まっていますか。

- 職務基準には、求める力が書かれている
- 研修では、必要な知識や考え方を伝えている
- 異動や任用の枠組みもある

では、その先の「次に誰へ、何を、どこまで任せるか」は、具体的に決まっているでしょうか。
たとえば、関係者と調整する力を求めながら、連絡も優先順位の判断も上司がすべて担っていれば、本人が経験するのは、決められた内容を処理する部分に限られるかもしれません。
一方、必要な知識や権限を示さずに任せれば、負担やリスクを増やすおそれがあります。
問い直すのは、制度があるかどうかだけではありません。
求める力を、どの仕事の、どの場面で使い、確かめ、育てるのか。
その接続を明らかにすることです。

求める力と、仕事・支援を一組にする。

「主体性を高める」という目標を、「この仕事で、何を確かめ、どこまで本人が判断するか」へ具体化する。「上司が支援する」という方針を、「必要な情報、相談先、レビューの時間を、誰が用意するか」へ具体化する。

本資料では、職務基準の一項目に対して、任せる仕事、本人の判断、必要な知識・手順、支援、結果を確認する機会を対応づけます。

支援は、実践が終わった後に付け足すものではありません。開始前に条件を整え、途中で状況が変われば調整します。必要なことを教えることと、本人が判断を経験することを、対立させずに組み合わせます。その実装は、大きな改革案件でなくても始められます。

たとえば、「入力項目を減らしてほしい」と頼まれたら。

全文では、業務システムの利用部門から「入力項目を減らしてほしい」と依頼される仮想例を扱っています。
担当者が理解を返して確かめると、利用者からは、入力そのものよりも、変更した理由を別の担当者に説明し直すことが負担だという返答があります。
そこで、項目を減らす案だけに絞らず、実際の記録や確認の流れを調べ、選択肢を比較します。ただし、その返答だけで原因を決めつけることはしません。技術面や運用面の確認、責任者による判断も必要です。
この一件には、依頼の背景を確かめる、選択肢を比べる、専門担当者に相談する、結果を確認するという仕事があります。
本人が何を担い、どこに支援が必要だったか。
そこを確かめることで、次の育成を具体化できます。
では、一度うまく進んだら、「もう任せられる」と考えてよいのでしょうか。

「できた・できない」の先に、次の仕事を置く。

確認するのは、本人の総合的な優劣ではありません。
どの仕事を、どの条件で、どの支援を使って担えたか。何はまだ確認していないか。
その事実から、次に任せる仕事と支援を決めます。

図に示した確認状態は、能力を順位づける四段階評価ではありません。
全文では、一度の成功で担当範囲を自動的に広げず、別の条件で確かめる必要性も検討することを説明しています。根拠が不足している場合も、記録や面談をただ増やすのではなく、何が分かっていないかを特定し、既存の記録や成果物と照合します。
育成面談の最後に残すのは、「引き続き頑張る」だけではなく、次の仕事、必要な学習、支援する人、確認する時点です。
この考え方は、一件ごとの育成だけでなく、若手育成の体系にもつながります。

若手育成を、受講履歴ではなく、仕事の担い方でつなぐ。

「次は何の研修を受けるか」に加えて、「次の研修までに、どの仕事を経験するか」を考えます。
- 確認・相談しながら進める
- 一仕事を結果まで追う
- 相手と前後工程のつながりを見る
- 条件に応じて判断する
- 経験を他の人が使える形で伝える

その変化を、研修の受講回数だけでなく、実際に担った仕事から確かめていく設計です。

図中の年次は、育成の流れを考えるための例であり、普遍的な能力段階や自動昇格の基準ではありません。全文では、専門教育と職場実践を組み合わせ、担当範囲を安定して担い、次の役割に備えるところまで具体化しています。
職場に戻った後の実践を、受講者だけの宿題にしない。
任せる仕事と支援を、育成する側も準備します。
同じことは、新しい役割や職務へ進むときにも必要です。

キャリアチェンジでは、本人だけでなく、受け入れる条件も確かめる。

新しい職務に関心がある。現在の仕事では実績もある。
それでも、別の専門領域のすべてを、直ちに独力で担えるとは限りません。

本資料では、正式異動の前に、本人・所属部門・受入部門が合意した範囲で仕事を試す「キャリア・トライアル」を、選択肢の一つとして扱います。
ここで確かめるのは、本人の適性だけではありません。
現在の仕事を誰が引き継ぎ、受入先では何を任せ、誰が教え、どこで結果を確認するのか。
仕事と支援が、実際に用意できるかも確認します。
試行を終えることと、正式な異動を決めることは別です。異動を検討する、現職で経験を生かす、追加の確認や別の機会を検討するなど、次の選択肢を分けて考えます。
制度の目的を、人を動かすことだけに置かず、その人が何を担い、何を学び、どの支援を受けるかまで具体化することへ広げます。

「考え方は分かった」を、職場で使える計画へ。

ここまでの図解を、ご自身の職場に置き換えると、どの仕事が思い浮かぶでしょうか。
次に若手へ任せたい仕事。新任リーダーに経験してほしい調整。別の部門で試してみたい専門職務。あるいは、上司が抱えたままになっている判断。

全文PDFでは、その一件を具体化するために、図解では省略した実務上の条件まで説明しています。上司・部門責任者・人事がそれぞれ何を用意するか、実践から職務基準をどう見直すか、AIをどこで補助として使うかも扱っています。
巻末には、次の3つの書式を収録しました。

書式は、すべての項目を毎回書かせるためのものではありません。既存の業務記録や面談で確認できる内容は活用し、仕事と育成の間で決まっていない部分を補うために使います。

なお、本資料は実務設計の提案です。特定企業の正式制度や導入成果を紹介するものではなく、一定期間での能力形成・異動・業績改善を保証するものでもありません。各組織の職務、権限、必要な専門要件、本人の希望、支援の実行可能性に合わせて検討する資料として公開します。

8枚の図解をまとめて読み返したり、社内で検討する際に参照したりできるよう、図解版PDFも用意しています。

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次に任せる仕事を一件、思い浮かべて、全文をお読みください。

誰へ、何の仕事を、どの範囲で任せるのか。その人が担えるようになるために、本人と組織は何を整え、何を確かめるのか。
全文PDFでは、この問いを、職務基準の記述から、仕事の割当て、支援、実践後の確認、次の育成・配置の判断までつなげています。
次の育成面談や研修の見直し、キャリアチェンジの検討に、具体的な一件を持ち寄るための資料としてご活用ください。
全文PDF｜全24ページ・本文14章・実務で使う3つの書式を収録
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組織行動科学(R)について

組織行動科学(R)は、組織で働く人の思考と行動が「なぜ起こり、なぜ続くのか」を、事業環境、歴史、経験から明らかにし、より善く再現するための研究・実践体系です。

リクエスト株式会社は、980社・33.8万人の働く人のデータを、研究・教育開発の基盤としています。
本資料では、当社がこれまでの研究・実践を通じて整理してきた判断経験・仕事設計の枠組みと、職場学習・AI関連の公開研究を参照し、日々の仕事で使える確認の問いと様式を紹介しています。

リクエスト株式会社について

リクエスト株式会社は、組織行動科学(R)を基盤に、企業で働く人の行動、判断、経験形成、組織学習に関する研究と実践支援を行っています。

代表取締役の甲畑智康は、2003年に東京藝術大学美術学部を卒業後、企業の人材育成・組織開発に20年以上携わってきました。芸術における創造の過程と企業における判断形成の双方を背景に、顧客企業との長期の実地検証から得た知見をもとに、アート思考と「判断デザイン」「判断経験設計」「判断構造設計Pro」の体系化を進めています。

会社名　リクエスト株式会社
代表者　代表取締役 甲畑 智康
所在地　〒160-0022 東京都新宿区新宿3丁目4番8号 京王フレンテ新宿3丁目4F
公式サイト　https://requestgroup.jp
会社概要　https://requestgroup.jp/corporateprofile
お問い合わせ　https://requestgroup.jp/request




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