ヘアカット専門店「QB HOUSE」の誕生から15年目に日本を襲った東日本大震災。世の中が落ち着きを取り戻し始めた2012年頃から、「人」を中心とした「組織改革」と、今でいう「DX化」を軸に現社長・北野が“3つの改革”を進め、QB HOUSEを変革、進化させていきました。当時どのような問題があり、なぜそれを実施していったのか。その先に待ち構えていたコロナ禍をどのように迎え、その後をどう見据えているのか。この直近10年間の裏側を広報担当の私、平山が当時の所感を織り交ぜながらお伝えします。


“3つの改革”が動き出す

1つ目の改革は「教育プログラムの構築」。北野は業界内の慢性的な人不足の原因は、感覚的なカリキュラムにあると考えました。手先が器用な人だけ、センスの良い人しか生き残れない業界はいずれ行き詰まると考えたわけです。そこで、海外展開の中で苦難した技術伝承のノウハウを日本に逆輸入、さらに論理的かつ分かりやすいカリキュラムに進化させました。具体的に言いますと、理美容師の資格は所持しているものの、これまでシャンプーやカラー、パーマのアシスタント業務しか経験せずに業界を離れてしまった方々を対象として、6カ月でスタイリストに必要な基礎技術を指導、育てあげる社内カットスクール「ロジスカット」を始動させたのです。「ロジスカット」とはその名のとおり、論理的な(=Logical)考え方(=Thinking)に基づいた“カット理論カリキュラム”を意味します。以後、同様な教育カリキュラムを追従する企業はなく、今年10年目を迎える社内カットスクールは、規模や継続性、卒業性の数など業界唯一のものとして認知、差別化されています。


2つ目の改革は「サービスの向上」です。カット経験豊富な既存スタッフにも学びと成長の機会をと、第三のリサーチ会社にお願いをして「顧客満足度調査」を2010年から毎月全店に対し実施。社外の調査員にお願いすることで、偽りのない客観的な評価が現場スタッフに示され、その現実を受け入れ改善してもらうことを目的としました。当初は現場に戸惑いがあったものの、数年も経つとスタッフの気持ちに変化が見られ、「あの店舗には負けたくない」と向上心や競争意識が芽生え、モチベーションアップに繋がっていきました。以後、2011年からは「全国店長会」の評価項目の一つになり、コロナ禍直前の2019年まで続きました。


3つ目の改革は、「組織は上からの組み立て」という考えのもと、北野が信頼おける教育コンサルティングにお願いをし、本社および現場の管理職を対象に360度評価を実施し“既存管理職の意識改革研修”をスタートさせました。3年間に及ぶその研修は、自分との真正面からの向き合いを要求されます。結果的に研修を受けた参加者の19%が退職する厳しいものでした。その後、2014年には第二陣がスタート、人に対するコミュニケーションの取り方、作業ではない仕事とは何なのかといった正しい知識を既存社員皆が習得、その考え方が風土となり社内に定着していきました。自分が職務として何をしなくてはならないのかということが自ずと見えてきて、「作業」ではない「仕事」に現場スタッフや本社社員が自発的かつ真剣に取り組むことに繋がりました。


こうした取り組みと並行して働く環境を整備していったこともあり、2010年6月期に31.8%あった離職率が、5年後の2015年6月期には12.1%と半分以下となりました。

さらに、スタッフ全員で取り組んだ「顧客満足度調査」の結果として、2015年9月にサービス産業生産性協議会2015年度JCSI(日本版顧客満足度指数)第3回調査結果の「生活関連サービス部門」において、6項目ある審査基準のうち「顧客満足」・「知覚価値」・「ロイヤルティ」の3項目で顧客満足度第1位を獲得することが出来ました。それは、広報担当の私としても、現場スタッフに誇りを持てた瞬間でもありました。


▲JCSI(日本版顧客満足度指数)表彰プレート


▼2015年度「JCSI(日本版顧客満足度指数)」第3回調査結果

https://www.service-js.jp/modules/contents/?ACTION=content&content_id=783


社会の「QB HOUSE」に対する目が変化していく

この頃から、北野は入社式や社内報、各種取材時に「QB HOUSE」をビール、「一般的な理美容店」をワインに例えていくようになります。


QBのサービスは、〝キンキンに冷えた一杯のビール〟です。

ただのビールでなくて、〝キンキンに冷えたビール〟を目指していきましょう!


「何を言っているのか」と思われそうですが、言い得て妙な表現だと当時、私は感じました。QBがビールならば、一般的な理美容店はワインだというのです。時間をかけてシャンプーや髭剃り、マッサージやおしゃべりなどゆったりと時間をかける一般的な理美容店は、さしずめ仲間と楽しい時間を過ごすに相応しいワイン。それに対し、「とりあえずビール!」となるのがヘアカット専門店であり、そのビールはキンキンに冷えてなければ美味しくないというわけです。そのためにただのビールではなく、腕を磨いて技術力・接客力をあげて差別化することで〝キンキンの美味しいビール〟にしようではないかというメッセージです。


これは現場スタッフにとって、とても分かりやすい表現でした。そもそも創業者の「余計なサービスが多くて時間がかかる」という不満から生まれたQB HOUSE。その価格から「技術力がないのでは」と思われがちで、かつては理美容師がヘアカット専門店に転職しようものならば「技術を安売りするのか」とまで言われる日々がありました。しかし、この頃から業界内でも一目置かれるようになり、QB HOUSE出身者は他のカット専門店で引く手あまたという風潮が出始め、「顧客満足度調査」の獲得ポイントもかなり高い水準で推移していくようになりました。そして、お客さまからも「なんか最近のQB、変わったよね」と言われ始め、徐々に社会からの受け止め方にも変化が出てきたのです。

〝ぬるかったビール〟が〝キンキンのビール〟になってきた証であり、あの言葉は北野の単なる分かりやすく差別化を図ろうということを伝えるだけでなく、現場スタッフに「誇りを持って欲しい」という裏のメッセージがあったのではと私は思っています。


QB HOUSEが1000円でなくなる日

「QB HOUSE」に対する社会の見る目が変わっていく中で、北野は「10分1,000円ヘアカット専門店」という肩書を捨てる大博打に出ます。過去2回に渡る価格改定です。


1回目はのちに北野が「現場の皆さんの協力なくしては果たせなかったQBグループ最大の挑戦でした」と社内報で語る2014年4月に実施したもの。物販と違って、当時1500名を超えるスタッフ全員の技術力・接客力のボトムアップをしない限り、お客さまは離れていってしまいます。それを防ぐために顧客満足度調査を実施する一方で、スタイル別研修や地域格差が出ないように出張研修などをすすめ、サービスの均一化に努め、それは今なお続いています。


この時の記憶として私が強く印象に残っていることが、マスコミからの取材オファーが殺到したことです。「外税方式に変更、サービス料金を1,080円に改定」とプレスリリースで発表するや否や、NHKはじめ民放キー局と関東では地上波全てのニュースや情報番組で取り上げていただき、この報道のされ方からQB HOUSEは皆さまの生活の一部として、広く社会に受け入れていただけていたことを強く実感しました。

▲券売機横に貼られた価格改定の告知


そして月日は経ち2019年2月、今度は1,080円から現在の1,200円に2回目の価格改定を実施します。顧客満足度調査の中での「QB HOUSEのサービスにいくらまでお支払いいただけるか」という質問項目においてもその平均額は年々上昇しており、これは現場スタッフの誠実で丁寧な応対による賜物です。QBにおける価格改定は場当たり的なものではなく、こうしたデータを元に計画性をもって価格改定を実施してきたわけですが、こうした現場の誠実丁寧な応対によってお客さまが価格改定後も継続してご利用いただけていることに関しても、「本社に届くお客さまからの声に『ありがとう』という感謝の文字が増え、皆さんに感謝」と北野は社内報の中で現場への感謝の意を綴っています。


顧客単価が固定されているからこそDX化を推進

QB HOUSEは、その料金から管理体制やしくみがしっかり構築されていないのではと思われがちですが、実際は1,200円という価格で固定されているからこそ、コスト削減や内部留保をいかにすすめるかということを真っ先に考えている企業です。コンパクトな店舗設計や混雑状況を知らせるQBシグナル、お支払いは券売機対応と創業者からの発想はそのままに、裏で動くシステムやあらたなツールの導入や開発にも余念がありません。


また、社内カットスクール「ロジスカット」では、いつでも技術アップが出来るようにと、理美容業界では見かけない「eラーニング」をいち早く導入。タイムカードは不正防止と給与計算担当者の業務軽減のため2016年より静脈認証による打刻に切替え、給与明細もWEB化されています。もちろん費用対効果は鑑みますが、継続的に利便性の向上や生産効率性を高めることが出来るのであれば、基本、推進していくのが“QB流”なのです。


▼「ロジスカット」「静脈認証」「労働改善」が第5回「日本チャレンジ大賞」にて奨励賞受賞

https://www.hrpro.co.jp/challenge2016.php

主催/日本HRチャレンジ大賞実行委員会

後援/厚生労働省、中小企業基盤整備機構(中小機構)、東洋経済新報社、ビジネスパブリッシング、HR総研(ProFuture)


コロナ禍、そしてその後を見据えて

2020年2月、新型コロナウィルス感染症の発症者がクルーズ船で続出したことで、日本においても現実のものとなりました。海外展開をしているQB HOUSEでは、進出国の香港やアメリカからいち早く生の情報が入り、まだワクチンもなく未知のウィルスとして当初よりかなりの危機感を持っていました。そのこともあり、同4月の緊急事態宣言時には、国からの要請がなくとも、北野は国内全てのQB HOUSEで休業を決断します。約2ヵ月間の売上ゼロを覚悟した上で、社員には雇用の継続とこれまでの給与支給を約束しました。これに対し社内の反響はとても大きく、社員の家族からも会社にお礼の連絡が入るほどでした。


一方で、130店舗展開まで広がっていた海外については、進出していたシンガポール、香港、台湾、アメリカの感染状況や経済回復時期に差が出ており、その変化は月ごとに様相を変化させていました。2020年夏頃になると閉店・倒産というニュースをテレビで見ることも増え、当社もメインの日本の売上がほぼ2ヵ月間ゼロと大きく売上を落とす中で、連結決算で業績を支えてくれたのは、かつて“赤字垂れ流し”と揶揄された海外4ヵ国の売上であり、2020年6月期の連結売上は2019年6月期の8.5%ダウンに留めることができました。私も一社員として、海外のQBスタッフに心から感謝しました。


そして今、模索していることが、今後QB HOUSEをどうしていくべきかということ。キャッシュレス決済対応や予約受付のほか、店舗で待たなくても順番が分かるしくみなどは、QB HOUSEの一部の店舗で試験導入しています。10年後のQB HOUSE像を築くための実験店舗として、2020年3月に生まれたのが「QB PREMIUM」です。今、じわじわと店舗数を増やしながら、ニーズや各種データ、ノウハウを蓄積させています。


▲QB PREMIUM 大手町メトロピア店


これまでの北野による変革の根源にあったものは常に「人」であり、その意識改革をすることによって前にすすんできたように感じます。冒頭の“3つの改革”がなければ現在のQB HOUSEは存在していなかったでしょう。換言すれば、今に繋がることを10年前より社員一丸となって進めてきたということです。



人手不足の今、今一度「人」の大切さに向き合う必要があるのではないでしょうか。業種問わず人材教育や組織改革を効果的にすすめるためには、単なる講演やワーク的な研修ではなく、年齢や性別に関係なく自ら学び、仲間と共に切磋琢磨しながら成長し続けようと意欲を持ち続けることが鍵となります。そして、トップが覚悟を決め忍耐強く舵取りをしながら、何年かかっても諦めずに最後までやり抜く姿勢を社員に示し続けることこそが成功のポイントとなるのではないでしょうか。


引き続き、常に進化をしていくQB HOUSEに、今後もご期待ください。


【関連リンク】

▼QB PREMIUMホームページ

 https://www.qbpremium.com/

(大手町メトロピア店/阪急梅田茶屋町口店/マーヴ北綾瀬リエッタ店/新百合丘オーパ店)


▼QB PREMIUMってどんなところ?

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