25歳以下の若手社員だけストレス増加
コロナ禍でテレワークの導入が広がる中、若手社員が他の世代と比べて、強くストレスを感じていることが、メンタルヘルスケアなどを手掛ける企業の調査で分かった。
調査を行ったのは、アドバンテッジリスクマネジメント。
「2020年5月～6月」と「2019年5月～6月」に47の企業・団体を対象に、ストレスチェックを実施。
2回のストレスチェックに関して、どちらも回答した9万6386名を分析。
ストレスチェックの内容から、回答者のストレス反応などの偏差値を算出し、一定基準に当てはまる回答者を“高ストレス者”とした。
また、ストレス関連因子として31項目を定め、「25歳以下」「26～30歳」「31～40歳」「41～50歳」「51歳以上」という年齢層に区分けして、順位付けも行った。
その結果、「25歳以下」の“高ストレス者”の割合は、2019年は3.9％だったのが2020年は5％になり、1.1ポイント増加した。
これに対し、
「26～30歳」は前年比で0.4ポイントの減少（2019年：6.1％⇒2020年：5.7％）
「31～40歳」は0.7ポイントの減少（2019年：7.1％⇒2020年：6.4％）
「41～50歳」は0.7ポイントの減少（2019年：6.1％⇒2020年：5.4％）
「51歳以上」が0.6ポイントの減少（2019年：4.5％⇒2020年：3.9％）
と、軒並みストレスが減っている。
25歳以下の若手社員だけがなぜ、“高ストレス者”の割合が増加したのか？
また、25歳以下の若手社員のストレスを緩和するためにはどうすればよいのか？
アドバンテッジリスクマネジメントの担当者に聞いた。
ストレス増加には3つの要因が考えられる
――若手社員のストレスが増加。この要因としてはどのようなことが考えられる？
要因としては以下の3つが考えられます。
「成長イメージが描きづらく、キャリア形成への不安が強い」
「自分の役割や周囲からの期待値が良く分からない」
「ナナメ・ヨコの接点やサポートの希薄化」
――「成長イメージが描きづらくキャリア形成への不安が強い」。これはどういうこと？
コロナ禍においてはBCP対策（＝緊急事態においても事業を継続するための事前計画）を最優先することが余儀なくされ、人材育成までリソース（＝予算・時間）を割けない企業が多かったと思われます。
事業活動の自粛、それによる業績への影響が大きかった企業においては、会社の将来に対して、一抹の不安を覚えた若手も多かったと考えられます。
若手にとってはロールモデルの存在（＝先輩が活躍する姿を見て3年後・5年後自分もああなりたいと思うこと）は非常に重要ですが、リモートワークの環境下では物理的にロールモデルが見えなくなります。
この点はかなり大きな影響があったと思われます。
――「自分の役割や周囲からの期待値が良く分からない」。これはどういうこと？
通常、出社している時であれば、どの部署で、誰が、どんな仕事をしていて、それらがどう繋がり合って、どんな成果に繋がっているのかなど、自然と見聞きすることが多く、会社や仕事の全体像について理解も深まっていくものです。
この点、リモートワークの環境下では、接点や情報が遮断されてしまうため、会社や仕事の全体像について理解を深めていくことが極めて困難になります。
個別に切り出された業務の指示を受けるものの、それが一体、会社の中でどんな意味があり、自分はどれほどの貢献に繋がっているのか、実感を持ちづらいのではないでしょうか。
――「ナナメ・ヨコの接点やサポートの希薄化」。これはどういうこと？
“上司とのタテのコミュニケーションライン”は、結果を見ても、さほど悪い状況ではなく、コロナ禍、リモートワークの環境下において、上司が意識的に若手層のフォローを強化していたとも推察できます。
一方で、通常、出社していた時のような、“ヨコ・ナナメとの偶発的な接点・コミュニケーション”、同僚と雑談をすることなどが含まれますが、これが限りなく少なくなり、人間関係の範囲が極めて限定的になっていると思われます。
気軽に相談できる相手や、雑談・グチを言い合える仲間がいないことで、心にゆとりを持てず、孤立感も高まりやすい状況にあると考えられます。
経験の少ない若手社員は、テレワークの環境では自身の成長イメージが描きづらく、会社の全体像もつかめない。そして、同僚に気軽に相談できる環境ではないことなどからストレスが増加しているのではということだった。
続いて、こうした若手社員のストレス緩和策について聞いた。
若手社員のストレスを緩和するためには…
――25歳以下の若手社員のストレスを緩和するためにはどうすればよい？
上司側が若手社員に対して配慮すべきことは、「目標」（＝営業目標・生産目標など）だけに翻弄されることなく、「目的」（＝なぜこの仕事をするのか？誰の何の役に立つのか？）について、改めて考えを深めることだと思います。
メンバー同士の偶発的な接点やコミュニケーションをいかに担保するか。これも大事だと考えています。
また、一人ひとりのセルフマネジメント能力の開発・向上も重要です。
不確実な時代、かつ、テレワークで個業化していく中、会社や上司側からのケアにも限界があります。若手を含め、社員一人ひとりが強くなることが必要不可欠だと思います。
コロナ禍のテレワークによって増加しているとみられる、若手社員のストレス。
緩和するためには、上司側の努力だけでなく、若手社員自身が強くなることも求められるようだ。
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